A instabilidade econômica, a pressão das operadoras e o aumento dos custos entram rapidamente na lista de justificativas. O problema começa quando deixam de ser parte da análise e passam a encerrar a discussão.
Por Gustavo Neves
Nas reuniões de resultados de clínicas, hospitais e outras organizações de saúde, uma explicação costuma aparecer quando as metas não são alcançadas: a culpa é do mercado. A instabilidade econômica, a pressão das operadoras, o aumento dos custos e as mudanças no comportamento dos pacientes entram rapidamente na lista de justificativas.
Esses fatores existem e precisam ser considerados. O problema começa quando deixam de ser parte da análise e passam a encerrar a discussão. Quando tudo se explica pelo cenário externo, pouco espaço sobra para uma pergunta essencial: o que está sob nossa responsabilidade e precisa mudar?
Certa vez, ouvi de um empresário à frente de uma empresa com mais de 40 anos de trajetória que sua organização havia atravessado inúmeras crises. Segundo ele, elas costumam dar sinais antes de se agravarem. Por isso, acompanhar o cenário, reconhecer vulnerabilidades e se preparar faz parte do trabalho da gestão.
Essa reflexão nos leva a um desafio que vai além das crises: a capacidade de lidar com resultados negativos sem buscar justificativas imediatas.
Antes de justificar, é preciso compreender
Uma agenda com horários vagos pode refletir uma queda na demanda. Mas também pode estar relacionada à demora no atendimento, às dificuldades para agendar ou à ausência de um processo de confirmação de consultas.
Da mesma forma, uma receita abaixo da meta merece uma análise que vá além do volume de atendimentos. Como estão o faturamento, as glosas, os prazos de recebimento e o acompanhamento das pendências?
O contexto externo importa, mas não substitui a investigação dos processos internos.
O indicador mostra o desvio; cabe à gestão compreender o que o produziu.
Isso exige conhecimento, capacidade de interpretar dados e humildade para reconhecer falhas, inclusive nas decisões da própria liderança. Exige também disposição para ouvir quem executa o trabalho todos os dias.
A gestão precisa estar perto da operação
Nem sempre a origem de um problema está visível na reunião de resultados. Muitas vezes, ela aparece na rotina da recepção, no fluxo de autorização, na comunicação entre setores ou nas dificuldades enfrentadas pela equipe assistencial.
Por isso, não basta analisar planilhas e cobrar melhorias. É preciso sair da sala, acompanhar os processos e conversar com as pessoas. Observar como o trabalho acontece ajuda a identificar obstáculos que os relatórios, sozinhos, não revelam.
Essa aproximação precisa ter um propósito claro: compreender e melhorar. Quando a presença do gestor se resume à cobrança ou à procura de culpados, a equipe tende a se defender. Quando há escuta e abertura, surgem informações importantes para construir soluções.
Perguntas simples podem orientar essa conversa:
- Em que etapa o processo está falhando?
- O que dificulta a execução do trabalho?
- Que condições a equipe precisa para entregar o resultado esperado?
- O que podemos mudar e como vamos acompanhar essa mudança?
Envolver a equipe é parte da solução
Quem vive a operação conhece detalhes que podem fazer diferença na análise de um problema. Reunir esse conhecimento com os dados e a visão da liderança torna as decisões mais consistentes e as ações mais próximas da realidade.
Essa participação também pode fortalecer a confiança e o senso de pertencimento. As pessoas percebem que sua experiência é valorizada e que têm espaço para contribuir com a melhoria do trabalho.
Mas a conversa precisa se transformar em ação. Cada melhoria deve ter um responsável, um prazo e uma forma de acompanhamento. Sem isso, a reunião seguinte corre o risco de repetir os mesmos problemas e as mesmas justificativas.
Na gestão em saúde, o cenário externo precisa ser acompanhado com atenção. Ao mesmo tempo, a liderança deve atuar sobre aquilo que pode transformar: processos, decisões, comunicação e condições de trabalho, preservando a qualidade e a segurança do cuidado.
Diante de um resultado abaixo do esperado, a pergunta mais produtiva é: o que precisamos compreender e fazer diferente a partir de agora?
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Sobre o autor
Gustavo Neves é economista pela PUC Minas, pós-graduado em Marketing pela FGV e formado no Programa de Desenvolvimento de Conselheiros da Fundação Dom Cabral. Atua desde 1998 como consultor empresarial, é professor associado da Fundação Dom Cabral e proprietário e executivo de clínica há mais de sete anos.